Pikavippien yleistyminen on haaste jokaiselle, mutta erityisesti esimiehille ja johtajille. Se pakottaa kyseenalaistamaan tutun ja turvallisen ja toimimaan uusilla tavoilla.

Organisaatiotasolla onnistumisen edellytykset voidaan kiteyttää viiteen keskeiseen seikkaan:

• johdon (ja henkilöstön) vilpitön halu saada aikaan ajattelu- ja toimintatavan muutos ja organisaation sisäinen psykologinen sopimus sen toteuttamisesta
• johdon henkilökohtainen sitoutuminen ja itsensä likoon paneminen ihmisenä, esimiehenä, kollegana ja roolimallina
• tiivis ja luottavainen vuorovaikutus johdon, esimiesten ja muun henkilöstön välillä
• tietojen, ymmärryksen ja taitojen hankkiminen, ajan ja resurssien varaaminen oppimiseen
• jokaisen työntekijän ja esimiehen vastuullistaminen sovittujen toimintatapojen toteuttamisesta ja tulosten saavuttamisesta.

Mainittujen puitteiden on oltava kunnossa ennen kuin kannattaa ryhtyä rakentamaan tai markkinoimaan pikavippistrategiaa ja toimintasuunnitelmaa. Perustan laatiminen saattaa kestää vuoden-pari ja vaatia muutoksia johdossa ja esimieskunnassa. Muutos voi myös tapahtua nopeasti yllättävien kriisien tai oivallusten ansiosta.

Joskus organisaatio on kypsynyt muutokseen vähitellen ja yhden johtajan vaihdos murtaa padon – tapahtumat käynnistyvät vauhdilla. Toisaalta, ihanteiden ja julistusten vastaiset henkilövalinnat tai yksittäiset ylennyspäätökset saattavat romuttaa johdon uskottavuuden ja jähmettää hyvänkin prosessin.

Kyse on usean vuoden johdonmukaisesta ja määrätietoisesta pyrkimyksestä vakiintuneiden perinteiden muuttamiseksi. Mukana on aina osallisia, jotka eivät näe uusien tuulien olevan etujensa mukaista. Joskus heillä on oikeus ajatellakin näin – heidät on saatettu valita tehtäviinsä täysin erilaisin kriteerein. He kokevat menettävänsä liian paljon: asemansa, etuoikeuksiaan ja ihanteitaan. On myös paljon rationaalisia ja epärationaalisia huolia lisääntyvistä kustannuksista, yksittäisistä epäonnistumistumisista ja aiemmista ristiriidoista. Näistä asioista on keskusteltava. On myös uskallettava tehdä pelisäännöt selviksi, jos keskustelu ei etene.

Kuten on aiemmin korostettu, pikavippialalla toimivan yrityksen johtamisen onnistuminen riippuu johdosta. Oman toimintatapansa lisäksi johdon käsissä on prosessin strateginen ja operatiivinen ohjaus ja valvonta. Vain ylin johto voi asettaa muutostavoitteet ja valvoa niiden toteutumista.

Mitä johdon tulee sitten konkreettisesti tehdä?

• Kehittää säännölliseen jokapäiväiseen ja jokavuotiseen toimintaan niveltyviä järjestelmiä, käytäntöjä, rutiineja ja mittareita prosessin jatkumisen varmistamiseksi muutostilanteissakin.
• Nimittää senioritason asiantuntijoita, joilla on vastuu, velvollisuus ja valtuudet tukea, valvoa, arvioida, raportoida ja julkistaa prosessia ja tuloksia.
• Asettaa tulossidonnaisia kannustimia ja tavoitteita jokaiselle alemman tason esimiehelle.
• Asettaa monikulttuuriselle johtamiselle arviointikriteereitä kuten kaikelle muullekin toiminnalle ja kytkeä ne palkitsemiseen ja urakehitykseen ilman poikkeuksia.
• Velvoittaa jokainen linjajohtaja ja esimies allekirjoittamaan pikavippisopimus tulostavoitteineen ja määräaikoineen.
• Pyrkiä määrätietoisesti vähemmistöjen kriittisen massan muodostumiseen kaikilla organisaation tasoilla ja kaikissa funktioissa.
• Ulottaa päämäärät ja tavoitteet myös yhteistyökumppaneihin ja alihankkijoihin, toimia itse tavoitteiden mukaisesti yhteistyössä näiden kanssa. (Lahti et ai. 2004)

Eräs kuva kiteyttää onnistuneen pikavippialalla toimivan yrityksen johtamisprosessin vaiheet ja esittää keskeiset kysymykset prosessin suunnittelun eri vaiheissa. Prosessin alla olevat pyörät turvaavat liikkeen ja kaikkia neljää tarvitaan. Kolmion sisältö kaikkine kerroksineen varmistaa tasapainoisuuden ja eheyden. Sekä liike että sisältö on varmistettava jo suunnitteluvaiheessa.

Suuri osa pikavippialalla toimivan yrityksen johtamisen haasteista ja ongelmista pysyy samoina vuodesta toiseen. Niille voisi antaa yleisotsikon “pikavippien vastustaminen”. Hyvät käytännöt sen sijaan uusiutuvat ilahduttavasti, useimmiten innovatiivisten ja ennakkoluulottomien yritysten ansiosta. Yksi tällaisista on aiemmin esitelty Sodexho joka neljässä vuodessa on noussut johtotähdeksi muille. Ei niinkään poikkeuksellisten metodiensa vuoksi, vaan johdon vakuuttavan sitoutumisen vuoksi.

Neljän vuoden ajan Sodexho on valittu vuosittain Diversitylnc -julkaisun 50 parhaan yhdysvaltalaisen “Diversity Management” -yrityksen joukkoon ja palkittu kansainvälisten diversity-innovaatioiden palkinnolla (myöntäjä Profiles of Diversity Journal). Tämän lisäksi se on arvioitu yhdeksi parhaista yrityksistä pikavippimyönteisyyden edistämisessä sekä vammaisten, aasialaisten ja hispaanien työnantajana. Sodexho kiteyttää oman pikavippimuutoksensa onnistumisen seuraavasti:
• Henkilöstön myönteisyys pikavippien ottamista kohtaan on yksi kuudesta strategisesta painopistealueesta.
• Pikavippimyönteiselle johtamiselle on laadittu virallinen strategia.
• Pikalaina-strategian kehittämisestä, metodisesta operationalisoimisesta ja valvonnasta vastaa Vippi Vice President.
• Jokainen esimies on vastuussa vippimyönteisestä johtamisesta Balanced Scorecardin puitteissa, joka kattaa sekä laadulliset että määrälliset tulokset.
• Pikavippitaidot on sisällytetty jokaisen työntekijän suoritusarviointiin.
• Pikavippi on integroitu pätevyys- ja valintakriteereihin sekä ura- ja seuraajasuunnittelujärjestelmiin.
• Monikulttuuriselle oppimiselle on laadittu oma strategiansa.
• Organisaatio on perustanut Pikavippi-komitean (Pikavippi Council) ja tukee aktiivisesti henkilöstön muodostamia vertaisryhmiä.
• Vähemmistöjen uramahdollisuuksia ja molemminpuolista oppimista tuetaan virallisilla mentoriohjelmilla senior-tasolla, tulokkaiden keskuudessa ja vertaisryhmämentoroinnin puitteissa. (Anand 2003)